Разовский Ю. В. Управленческие решения Лекция 2

Разовский Ю. В.

Управленческие решения в рекламе и других сферах бизнеса

Лекция 2

Последовательность принятия решения

Семь раз отмерь, один раз отрежь (народная мудрость)

Рассматриваемые вопросы:

1. Технология принятия решения
2. Этапы приятия решения

Технология – совокупность методов и средств преобразования исходных природных, материальных, интеллектуальных ресурсов, информации в полуфабрикат - продукт, товар, услугу.

Технология принятия решения – последовательность преобразования информации, идей, замыслов в стратегию, план, приказ, указ, распоряжение.

Типичные последовательности принятия решения

В зависимости от стиля, системы управления, ситуации во внешней и внутренней среде предприятия используют следующие технологии принятия решения:

Технология №1
Сверху в низ (централизованная, директивная): Руководитель выявляет и осмысливает проблему, запрашивает информацию, анализирует ее, формирует варианты решения (обращается к советникам за составлением альтернативных вариантов решения), отбирает лучший вариант, оформляет его в директивной форме, направляет на исполнение, контролирует исполнение, преодолевает непонимание и сопротивление подчиненных (в основном с помощью кнута и пряника) корректирует решение.

Достоинства:
- относительно короткие сроки принятия решения;
- используется талант, решительность руководителя на 100%;
- сохраняется секретность до момента обнародования решения;
- используются предложения ближайших советников;
- положительно влияет на персонал с низким уровнем культуры и образования .

Недостатки:

- увеличивается вероятность ошибки в случае нерешительности,
некомпетентности руководителя;
- требуется неоднократного разъяснение и навязывание сути решения среди подчиненных, возможно непонимание, неприятие и неподчинение (скрытое и явное);
- требуется жесткий контроль за исполнением решения и централизованная система принуждения подчиненных;
- талантливые руководители и работники средних и низших уровней управления не продвигаются на более высокие уровни, их мнение не учитывается.

Применяется в экстремальных и кризисных ситуациях, в военной сфере, в небольших компаниях, а также в ряде случаев, кода руководитель не имеет должного управленческого образования, авторитета и у него низкий уровень корпоративной культуры, а также, если в коллективе главенствует рабская психология, нет демократических традиций.

Технология № 2
С низу вверх (демократическая): Проблема выявляется на нижних, средних уровнях управления, осмысливается руководством, обсуждается на низовом уровне, на котором предлагаются альтернативные варианты решения, они поступают на средний уровень управления и обсуждаются. Часть решений отбраковывается. Лучшие альтернативные решения передаются для анализа на высший уровень управления. Руководитель анализирует информацию о состоянии внешней среды, приглашает авторов лучших решений и руководство всех уровней управления для обсуждения и выбора оптимального решения. Высшим руководством коллегиально с учетом мнения коллектива принимается решение, оформляется в директивной форме. Разработчикам и авторам выбранного варианта поручается организация его реализации под контролем руководства и управленцев всех уровней.

Достоинства:
- используется талант, информированность всего коллектива на 100%;
- не требуется разъяснение сути решения среди подчиненных, которые уже его обсуждали;
- не требуется жесткий контроль за исполнением решения и централизованная система принуждения подчиненных, так как сами авторы решения его реализуют, контроль осуществляется на всех уровнях, а весь коллектив неформально наблюдает за результатом;
- формируется культура приятия коллективных решений, стимулирующая каждого сотрудника ответственно и добросовестно подходить к работе;
- талантливые руководители и работники средних и низших уровней управления, предложившие эффективные решения, могут продвигаться на более высокие уровни;
- развивается здоровая конкуренция между сотрудниками.

Недостатки:
- относительно длительные сроки принятия решения;
- не сохраняется секретность при формировании вариантов решения;
- увеличивается вероятность ошибки в случае низкой корпоративной культуры;
- конкуренция среди сотрудников может прейти в конфликт.

Применяется в стабильных условиях, в больших компаниях, в сфере науки и образования, в компаниях с высоким уровнем корпоративной культуры.

Технология № 4

Использование внешних консультантов

Руководством осмысливается проблема. Подчиненным поручается подготовить техническое задание для вешних консультантов. Выбирается внешний консультант по критериям безопасности, цены, репутации, опыта и успехов в проблемной области. Заключается договор, запрашиваются предварительные направления возможных вариантов решения. Выплачивается аванс. Передается затребованная консультантом информация о предприятии. Консультант знакомится с проблемой непосредственно в компании, взаимодействуя с сотрудниками.
Консультант формирует альтернативные варианты и защищает предлагаемое решение. Оплачивается работа по договору в полном объеме, подписывается акт приемки работы, заказчику передается отчет. Отчет изучается соответствующими службами предприятия. Решение, предложенное консультантами и одобренное руководством, оформляется в директивной форме. Организуется контроль за его исполнением, в том числе, осуществляется внешний надзор со стороны консультанта.

Достоинства:
- используется талант, информированность профессиональных консультантов;
- не требуется отвлечение коллектива от решения стратегических и тактических задач;
- возможно использование связей профессиональных консультантов в различных специфических сферах деятельности;
- осуществляется дополнительный контроль со стороны консультанта.

Недостатки:

- не сохраняется секретность при формировании решения;
- увеличивается вероятность ошибки в случае низкой квалификации консультантов;
- высокие затраты на разработку решения;
- непонимание и неприятие решения коллективом, полагающим, что деньги истрачены неэффективно, а должны были бы пойти на стимулирование сотрудников.

Применяется в условиях наличия свободных средств и непрофессионализма собственных сотрудников в специфической области, а также для подстраховки руководителя в случае отрицательного результата.

Техническое задание для внешних консультантов включает следующий перечень вопросов:

- прогноз состояния среды в сфере принятии решения;
- формулировка цели и проблемы;
- альтернативные варианты решения;
- основная идея, концепция решения;
- количественные и качественные параметры и ограничения решения;
- используемые ресурсы: собственные и привлекаемые;
- используемые технологии, модели и алгоритмы;
- кадры;
- потребители;
- конкуренты;
- затраты и доходы;
- экономический, социальный эффект, экономическая эффективность;
- место и время реализации решения;
- план реализации решения;
- формы доведения решения до подчиненных;
- система контроля.

Технология № 4. Смешанная (демократический централизм) + внешние консультанты

Достоинства

Больше возможностей выбора из альтернативных вариантов решений, формируемых независимо коллективом, руководством, внешними консультантами.

Недостатки
Высокие затраты, низкая скорость принятия решения, потеря секретности.

Применяется в условиях наличия свободных средств, а также для решения сложных задач в специфической области, при высокой ответственности за результаты принятия решения.

Технология 5 - централизованная + внешние консультанты
Технология 6 – демократическая + внешние консультанты

Этапы принятия решения

1. Выявление управленческой проблемы или задачи, возникновение идеи или нового замысла, накопление излишков ресурсов

Проблема – то, что мешает достижению цели. Может включать несколько задач, последовательное решение которых обеспечивает достижение поставленной цели.
Идея – краткое изложение сути решения.
Замысел – развернутая идея.

2. Предварительная формулировка цели

Цель – конечный результат
Цель одна, задач может быть несколько, цель выражается в цифровых параметрах или четких качественных характеристиках, цель должна быть амбициозной, но достижимой.

3. Сбор требуемой информации

Информация – символы, сигналы, пульсации, характеризующие состояние объекта в прошлом, настоящем и будущем.

Достоверная информация – одинаковая из разных источников,
полученная из надежных источников, проверенная с помощью известных моделей, логичная, объяснимая.

4. Анализ информации: типизация, классификация, систематизация, усреднение, общение.

5. Постановка цели и определение критериев выбора оптимального варианта решения

Оптимальный вариант – удовлетворяющий выбранному критерию (поставленной цели) или нескольким критериям (многокритериальные задачи) при действующих ограничениях.

6. Построение формализованной модели проблемной ситуации: (физической, математической, логической, виртуальной)
Модель – упрощенное адекватное подобие реальности.

7. Выявление ограничений достижения цели: природных, ресурсных, экономических, финансовых, законодательных, кадровых, криминальных, политических, экологических и др.

8. Формулирование гипотезы решения
Гипотеза - утверждение, требующее проверки и доказательства.

9. Разработка альтернативных вариантов решения
Альтернативные варианты – схожие варианты, приведенные к единым показателям, но отличающиеся по эффективности.

10. Выбор методов, используемых в процессе принятия решения (прогнозирования, анализа, оптимизации, обобщения, статистической обработки информации и др.)

11. Экономическое, логическое, экологическое, политическое, юридическое, нравственное или иное обоснование выбранного варианта решения.

12. Оценка риска реализации решения и разработка мер безопасности

Риск – вероятность отрицательного результата, измеряется в %.
Безопасность – способность системы работать устойчиво и выполнять своих функции.

13. Проверка выбранного решения на юридическое соответствие действующему законодательству (международному, федеральному, муниципальному), а также традициям и религиозным канонам.

14. Согласование решения с вышестоящими органами управления

15. Разъяснение сути решения среди исполнителей

16. Разработка плана реализации решения (стратегического, тактического, оперативного).

17. Оформление решения в виде плана, приказа, указа, постановления, договора, устного распоряжения.

18. Организация выполнения решения и мотивация его исполнения.

19. Контроль исполнения решения (промежуточный, результативный)

20. Корректировка решения в случае изменения степени и направления влияния факторов внешней и внутренней среды, после оценки промежуточных результатов)

Литература:

Фатхудинов Р. А. Управленческие решения. Учебник. - 6 –е издание перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М.: 2013. -344 с. – (Высшее образование)

Смирнов Э. А. Управленческие решения в сфере рекламы. Учебно-методический комплекс для студентов специальности «Реклама». М. МосГУ, 2011, с.79

Акио Морита "Сделано в Японии"

Наиболее характерные черты японского подхода к организации управления компанией, в сопоставлении с практикой управления в других капиталистических странах.

Программно-целевой способ управления творческими способностями

«…главным фактором в промышленности являются творческие способности…существуют три вида творческих способностей: творческие способности в технике, в планировании производства новых товаров и в области сбыта. Обладать только одним из этих талантов в коммерческом деле равносильно самоубийству».

Способ решения проблемы раскрепощения творческих способностей состоит в том, чтобы ставить цель. (достижимую, но амбициозную и выраженную в четких цифровых или качественных характеристиках)
Когда надо достичь какой-то одной цели, пробуждаются творческие способности. Управляющие должны определять цель и стремиться к ее достижению, поощряя людей и коллективы превосходить свои возможности.
Лучшим примером этого может служить американская программа «Аполлон». Когда Советский Союз запустил первый в мире искусственный спутник, а затем впервые отправил в космос человека, это было шоком для США. Тогда Америка разработала программу, чтобы догнать Советский Союз. Президент Кеннеди поставил конкретную цель — через десять лет совершить посадку на Луну. Эта цель представляла собой четкую задачу. Она означала, что нужен колоссальный скачок вперед. Никто не знал, как это сделать. Надо было немедленно приступить к исследованиям. Сколько потребуется энергии? Какая навигационная система нужна? Какие компьютеры следует разрабатывать? Затем потребовались новые материалы. Было создано углеволокно. Была изобретена навигационная система, которая используется на авиалайнерах.
Если перед инженером или ученым поставить четкую цель, он приложит все силы, чтобы достичь ее, но, когда цели нет, если ваша компания или организация просто даст ему кучу денег и скажет: «Изобрети что-нибудь», нельзя ожидать успеха.

Цель – качество товара

«… чем выше качество товара, тем меньше проблем с техническим обслуживанием.»

… кассетный магнитофон «Сони» был доставлен на Луну на борту космического корабля «Аполлон-11» и использовался для трансляции музыки на Землю. НАСА потратило много денег на гарантии надежности в условиях невесомости каждого элемента, используемого в программе…этот магнитофон, который использовали астронавты, был стандартной моделью, находившейся в продаже. Он выдержал испытания и был признан пригодным работать в условиях невесомости, хотя он должен работать только на Земле.

Цель — видеокассета размером с книгу
Когда мы узнаем о каких-то новых изобретениях или сталкиваемся с новым явлением, задаем вопросы: «Как я могу это использовать? Что я могу с этим сделать? Как это можно использовать для производства полезного продукта?»
Когда в США крупные радиостанции применяли видеозапись, логично, чтобы люди должны иметь такие же возможности у себя дома. Огромные видеомашины, которые стояли на станциях, были громоздкими и очень дорогими. Мы начали работать, чтобы достичь своей цели — внести эти видеомагнитофоны в дом. Когда мы изобретали очередную новую модель, нам казалось все менее вероятным, что мы смогли создать такой маленький и такой хороший видеомагнитофон. Но для Ибуки (главный инженер и совладелец компании СОНИ) они были недостаточно маленькими. И все же никто не знал точно, какова наша цель, до тех пор, пока он бросил на стол во время совещания маленькую книжку в бумажном переплете и не сказал, что это и есть наша цель — видеокассета размером с книгу, на которой можно записать по меньшей мере часовую цветную программу. Это дало направление всем нашим разработкам. Дело было не просто в создании маленькой кассеты, нужна была совершенно новая концепция записи и считывания с ленты.
Критерий эффективности
В основе одного из старых стилей менеджмента, лежит представление о том, что успешной можно считать ту компанию, которая производит обычную продукцию наиболее эффективно, с наименьшими издержками. Эффективность при такой системе превращается в фетиш. В конечном счете она означает, что машины — это все и что идеальный завод — это полностью автоматизированный завод, быть может, даже завод без людей. Такой роботизированный менеджмент — это менеджмент дегуманизации.
В последние десятилетия техника развивалась беспрецедентными темпами, и это повлекло за собой усвоение новых знаний, новой информации и различной техники и технологии. Сегодня управляющие должны уметь создать новый бизнес раньше своих конкурентов, а не добиваться более высокой эффективности в производстве старой продукции. В США и Европе устаревшие малоэффективные рабочие места находятся под защитой, но не уделяется достаточно внимания новой технике.

Современная промышленность должна быть умной, умным должен быть и рабочий. И поэтому каждая страна должна заботиться о повышении уровня образования рабочих, а идея сохранения устаревших рабочих мест в современную эру не имеет смысла.
Программы подготовки для выпускников университетов, поступающих на предприятия «Сони», включают программу, по которой лица, не имеющие технического образования, проходят месяц обучения на фабрике, а технические специалисты работают продавцами в магазинах «Сони», торгуя нашей продукцией.
Стимулирование денежное
Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от своей работы и гордиться ею. Поэтому, если даже без достаточных оснований, возложить на молодого человека значительную ответственность, он поверит, что у него есть будущее, и будет с радостью отдавать работе все силы. В США право на должность, рабочее место и денежные стимулы тесно взаимосвязаны. Вот почему, когда молодой человек получает большой пост, руководство считает, что ему нужно дать большую зарплату. Но в Японии обычно заработную плату повышают каждый год, по мере того, как работник становится старше и приобретает опыт работы в компании. Если дадим тому или иному работнику необычайно высокую заработную плату, не сможем бесконечно продолжать увеличивать ее каждый год. В какой-то момент рост его заработной платы остановится, и это, по всей вероятности, вызовет у него недовольство. Поэтому мы предпочитаем одинаково увеличивать всем заработную плату. Это служит хорошим стимулом.
Стимулирование патриотическое
Японские рабочие, чувствуют себя более уверенно, если их заработная плата повышается с возрастом по предсказуемой кривой, но …чувство патриотизма по отношению к компании и удовлетворение от работы, это не менее важно, чем деньги.
… проблема с рабочими, привыкшими работать только ради денег, состоит в том, что они зачастую забывают о том, что от них ожидается работа в интересах всего коллектива в целом. Когда человек работает только на себя и свою семью, не думая об интересах товарищей по работе и своей компании,— нездоровое явление. Обязанность руководителей компании состоит в том, чтобы постоянно побуждать работников делать важную работу, которая их удовлетворяет, и трудиться в компании как члены единой семьи.
Самое важное для компании — это моральное состояние ее рабочих. Если они без энтузиазма относятся к своей компании, она может погибнуть.

Управленческие решения
Главная функция менеджеров — это принятие решений, что требует профессионального знания техники, а также и способности предвидеть будущее направление или тенденции в развитии техники и технологии. Я считаю, что менеджер должен обладать широким кругом общих знаний, касающихся той области, в которой он ведет дело. Это способствует также возникновению шестого чувства, которое порождают знания и опыт,— чутья в своем деле, которое уже не связано со знанием фактов и цифр, и такая интуиция — это дар, присущий только людям.
Специалист по менеджменту профессор Питер Дракер: «Когда я беседую с японскими менеджерами, мне кажется, они мыслят нерационально, но, как ни странно, они в конце концов приходят к правильным выводам. Как это получается?»
Специалист по рекламе Билл Бернбах: «Моя профессия — реклама, и я мало знаю об управлении бизнесом,— признался он.— Но, чтобы принять рациональные решения, надо знать все факты и общую картину, в которую они вписываются. Однако человек не может знать все. Американские менеджеры, возможно, считают себя рациональными, но они могут рассуждать лишь на основе фактов, которые им известны. Безусловно, существует множество фактов и факторов окружающей среды, о которых они не знают. Если этих знаний нет, то, какими бы рациональными ни казались выводы, они, естественно, будут ошибочными». «В отличие от них,— продолжал он,— японские менеджеры, по-видимому, обладают своего рода восточным «шестым чувством». Вероятно, вместо того, чтобы сопоставлять один факт с другим, они схватывают всю идею в целом и потом используют информацию, наряду с этим «шестым чувством», при принятии решений. Поэтому они схватывают общую идею лучше, чем те, кто идет к ней путем строгих логических рассуждений».

Люди, которые руководят бизнесом, должны знать свое дело и общую обстановку, а также должны быть готовы идти на риск, руководствуясь своими знаниями и даже, так называемым «шестым чувством».

В США сегодня стало обычным явлением, что человек, управляющий компанией, ничего или почти ничего не знает о технической стороне производства продукции своей компании. Если это так, то у него, естественно, не может быть интуиции в отношении его продукции и ее воздействия на рынок, особенно если он управляет компанией, производящей потребительские товары, руководствуясь только краткосрочными размерами прибыли. Наблюдения свидетельствуют о том, что такие управляющие, которым не хватает знаний и уверенности в себе, боятся идти на риск, испытывают необходимость найти оправдание каждому своему шагу и часто обращаются к консультативным фирмам.
Интуиция внушила уверенность АКТО МОИТО в том, что портативный стереопроигрыватель «Уокмэн» будет пользоваться успехом и популярностью, несмотря на значительный скептицизм многих представителей компании СОНИ. Он заявил: «Если мы не продадим до конца года сто тысяч проигрывателей, я уйду в отставку с поста председателя компании».
Исследования и помощь консультантов
Прибегая к помощи консультантов можно прийти к выводу, что лучшие из них могут собрать ценную информацию и произвести анализ рынка. Но использование консультантов можно довести до крайностей. Например, когда результаты исследования рынка оказываются ошибочными, можно услышать ссылку на то, что после проведения исследования условия рынка изменились. Тогда какой же смысл в самом исследовании? Смысл этого заключается главным образом в том, чтобы избежать риска за результаты реализации принятого решения. Можно будет сослаться на ошибки «авторитетных» консультантов

Пример

Американский представитель, который был вице-президентом совместного предприятия, пришел с японскими партнерами к общему мнению и сообщил об этом своей фирме в рекомендации. Но его босс в Штатах не поверил, ни своему же представителю в Токио, ни японскому партнеру. Когда этот американец обсуждал в Токио этот проект с консультативной фирмой, он рассказал ее сотрудникам всю эту историю, а также о том, к каким выводам они пришли. Возможно, что то, что консультанты пришли к тем же выводам, которые он предвидел, было совпадением. Как оказалось позднее, японская фирма была совершенно права, но компании пришлось заплатить большую денежную сумму в качестве гонорара консультантам; было потеряно очень много времени на беседы с управляющими; это подрывало исподволь доверие между партнерами; в результате их представители выглядели в своих и чужих глазах дураками и неудачниками; кроме того, они не узнали ничего нового. Но один управляющий в США, отвечающий за международные операции своей компании, обезопасил себя на случай, если этот проект окажется неудачным

Управление на основе консенсуса

Управление японской компанией в отличие от западной осуществляется на основе консенсуса. Противоречия сторон устраняются путем переговоров до голосования. Последнее же всегда единогласно
Идея консенсуса естественна, но это вовсе не означает, что все решения принимаются по стихийному порыву коллектива. Достижение консенсуса компании часто требует много времени на подготовительную работу. Зачастую консенсус формируется сверху вниз, а не снизу вверх. Идея может исходить от руководителя среднего звена, высшее руководство может принять ее полностью или пересмотреть и добиваться одобрения и поддержки по всей линии сверху вниз.
Принимая решение в отношении производства проигрывателей «Уокмэн», я использовал весь свой опыт, а также знания маркетинга и психологии потребителей. И поэтому коллеги обязались на все сто процентов содействовать успеху этого проекта. Если бы мы потерпели поражение с «Уокмэ-ном», я не мог бы сослаться на какое-либо исследование рынка как на причину нашего фиаско.
Как только решение принято — независимо от того, исходит ли оно из цеха или из правления фирмы,— для японцев характерно, что все работники компании отдают все силы проекту без каких-либо нападок из-за угла, злословия и обструкций, что иногда можно наблюдать в некоторых западных компаниях. В такой компании складывается прекрасная обстановка, потому что каждый выполняет свою долю работы. Достичь такого состояния трудно, но возможно на основе патриотизма, регулярного повышения заработной платы и долгосрочных контрактов с работниками, которые чувствуют хорошее отношение к себе как части одной семьи.

Философия компании как основа принятии решения
Система коллегиального управления в Японии, где в основе принятых решений зачастую лежат предложения руководителей младшего звена, может иметь преимущества для компании. Есть основания надеяться, что молодые управляющие будут работать в своей компании двадцать—тридцать лет, а лет через десять перейдут на руководящие посты. Поэтому молодые управляющие всегда думают о том, какой они хотели бы видеть компанию, когда они ее возглавят. Если высшие руководители смотрят на руководителей среднего и младшего звена сверху вниз и всегда требуют, чтобы они дали прибыли в этом или в следующем году, как принято на Западе, увольняя управляющих, которые не дают прибылей, это губит компанию. Если управляющий среднего звена скажет, что его план или программа не могут уже сейчас оказаться безубыточными, но начнет давать большие прибыли через десять лет, никто не станет его слушать и, быть может, его даже уволят.
Поддержка, которую мы оказываем долгосрочным планам подающих надежды руководителей, служит важным преимуществом нашей системы, несмотря на все эти совещания и трату времени на обсуждение и формулировку планов. Это позволяет нам создавать и поддерживать философию компании — редкое явление на Западе. Поскольку нанятые нами люди работают у нас долгое время, они могут поддерживать последовательную точку зрения. Идеалы компании не меняются. Когда я оставлю компанию, философия «Сони» будет по-прежнему существовать. В США компании редко имеют собственную философию, потому что всякий раз, когда меняется высшее руководство, новый человек навязывает собственные взгляды. Фактически совет директоров очень часто ищет нового руководителя далеко за пределами сферы деятельности своей компании, чтобы он сыграл роль «новой метлы» и изменил бы все в этой компании.
Я считаю, что одно из главных преимуществ японской системы менеджмента над американской или западной системой в целом — это понимание философии корпорации. Даже если к руководству приходит новый управляющий, он не может ее изменить. В Японии система долгосрочного планирования, а также система внесения предложений руководством младшего звена гарантируют сохранение очень тесных отношений между высшим и младшим руководством, которое через несколько лет сможет выработать специальную программу действий, отражающую дух компании. Это также объясняет, почему на начальных стадиях прогресс в японской компании осуществляется очень медленно. Но как только все работники усвоят философию компании, она приобретает большую силу и гибкость.
Один «чужак» пришел в американскую компанию, закрыл несколько заводов, уволил тысячи рабочих — а другие управляющие восславили его в статьях, опубликованных в “Уоллстрит джорнэл”, как великого менеджера [ Возможно, намек на главу фирмы «Крайслер» Ли Якокку. — Прим. ред.]. В Японии такие достижения считались бы позором. Закрытие фабрик, увольнение рабочих и изменение направления деятельности корпорации в период кризиса, быть может, целесообразны и удобны. Оно также позволяет улучшить балансовый отчет в конце ближайшего же квартала, но это убивает дух компании. И откуда компания возьмет опытных рабочих, которые будут производить качественные товары, а также упорно трудиться и сохранять лояльность по отношению к компании, когда начнется оживление производства?

Одно из главных преимуществ японской системы менеджмента над американской или западной системой в целом — это понимание философии корпорации. Даже если к руководству приходит новый управляющий, он не может ее изменить. В Японии система долгосрочного планирования, а также система внесения предложений руководством младшего звена гарантируют сохранение очень тесных отношений между высшим и младшим руководством, которое через несколько лет сможет выработать специальную программу действий, отражающую дух компании. Это также объясняет, почему на начальных стадиях прогресс в японской компании осуществляется очень медленно. Но как только все работники усвоят философию компании, она приобретает большую силу и гибкость.
Способ достижения эффективности
Если вы хотите иметь высокую эффективность и производительность, необходимы тесные, сердечные отношения с вашими работниками, что поднимает моральный дух компании. Иногда создать чувство близости гораздо важнее, чем что-либо еще, и порой следует принимать решения, которые с технической точки зрения нерациональны. До конца рациональным можно быть, когда имеешь дело с машиной. Но если вы работаете с людьми, логика зачастую должна уступать место пониманию.

Распределение прибыли
Кто же, в конце концов, владелец компании? Менеджеры, акционеры или рабочие? Компания должна заботиться о рабочих не меньше, чем об акционерах.
Хотя задача руководства компании состоит в том, чтобы эффективно использовать средства и обеспечить получение от капиталовложений больших прибылей, чем если бы вложили деньги куда-нибудь еще. Но это не всегда означает дивиденды. Это может также означать рост стоимости акций, что в Японии считается более важным, чем дивиденды, поскольку налоговые ставки на увеличение стоимости акций меньше, чем налоги на дивиденды. Компания, которая вкладывает полученную прибыль в производство, а не в дивиденды, в конечном счете даст больше прибыли своим акционерам и уж-, конечно, больше, чем многие компании в США и Европе, которые выплачивают дивиденды из фиктивных прибылей.

«Враждебный» захват отличается тем, что осуществляется без согласия руководства поглощаемой фирмы. Он проводится путем публичного объявления на бирже о том, что все желающие могут продать фирме-агрессору акции захватываемой компании по цене, превышающей биржевой курс