Анализ деятельности компании «ЭХО-ИМПУЛЬС» по производству ПЭП на композитной керамики на рынке b2b.

Московский Гуманитарный Университет
Работа Москалевой О.С.
Группа Р201_341
Компания ООО «ЭХО-ИМПУЛЬС» основана в 2000 году, на рынке работает 16 лет. Компания производит пьезоэлектрические ультразвуковые преобразователи на композитной керамики для контроля за стенками нефтепровода. Заказчиком ООО «ЭХО-ИМПУЛЬС» является компания ТРАНСНЕФТЬ и их дочернее предприятие ДИАСКАН, которое закупает датчики у «ЭХО-ИМПУЛЬС».
Конкурентное окружение:
Конкуренция - это стремление захватить как можно большую долю рынка для сбыта своих товаров (работы или услуг) на основе их совершенствования, а также улучшение производственных и бизнес-процессов для получения большей прибыли.
В рыночной экономике такое столкновение неизбежно, так как оно порождается следующими объективными условиями:
• наличием множества равноправных рыночных субъектов;
• полной экономической обособленностью каждого из них;
• зависимостью рыночных субъектов от конъюнктуры рынка;
• противоборством со всеми другими рыночными субъектами за удовлетворение покупательского спроса.
Таким образом, любой фирме необходимо отслеживать ситуацию на рынке, проводить SWOT-анализ (выявлять сильные и слабые стороны компании, а также компании-конкурентов), а также нужно анализировать влияние внешней среды и для этого необходимо составлять STEP-анализ.
Как считает основатель компании ООО «ЭХО-ИМПУЛЬС», в его конкурентном окружении присутствует всего одна зарубежная компания IMASONIC, производящая аналогичный продукт. Поскольку видов ультра-звуковых датчиков много (их около 10), самый редко производимый считается пьезоэлектрический ультразвуковой преобразователь на композитной керамики (ПЭП), который могут изготовлять только две компании - это ООО «ЭХО-ИМПУЛЬС» и IMASONIC.
STEP-анализ
Политика
Американские и европейские санкции
Украинский кризис
Международные группы давления
Экологические проблемы
Торговая политика
Влияние государства в отрасли
Изменения законодательства
Изменения государственного регулирования о конкуренции
Ужесточение контроля за деятельностью бизнес-субъектов
Экономика
Инфляция
Инвестиции в отрасли
Международные экономические системы и тенденции
Американские и европейские санкции
Украинский кризис
Экономическая ситуация ВВП
Налогообложение на данный вид товара или услуги
Платежеспособность главных потребителей товара или услуги
Партнерство
Специфика производства
Основные внешние издержки (энергоносители, сырье, коммуникация, транспорт)
Социум
Бренд, репутация компании, имидж, имидж используемой технологии
Демография
Структура расходов и доходов
Базовые ценности
Отношение к работе
Принятие нового трудового кодекса
Изменение в законодательстве в социальной сфере
Технологии
Альтернативные способы получения топлива/энергии
Усовершенствование структуры нефтепровода
Развитие конкурентных технологий
Усовершенствование ПЭП
Законодательство по технологиям
Интеллектуальная собственность

SWOT-анализ
Внешняя среда
Возможности
Открытие новых нефтепроводов
Возможное партнерство с
мировыми компаниями по производству ПЭП
Угрозы
Конкуренция
Форс-мажорные ситуации
Появление новых технологий
Внутренняя среда
Преимущества
Лидерство на российском рынке
Команда специалистов
Опыт
Инновационные взгляды
Расширение ассортиментной линии
Повышение качества предоставляемых товаров
Недостатки
Непостоянство денежного потока
Риски на рынке
Из данного SWOT-анализа можно сказать, что фирма является монополистом на отечественном рынке. Конкурентными преимуществами фирмы являются следующие факторы: фирма по ключевым оценочным показателям является лидером отечественного отраслевого рынка, этот показатель основывается на грамотной сбалансированной кадровой политике. Высококвалифицированный персонал является важнейшим атрибутом политики компании. Компания работает на отечественном рынке с 2000 года, что является важным фактором, формирующим сильный бренд. Инновационный подход, высокое качество выпускаемой продукции, широкий ассортимент — это те атрибуты компании, которые закрепляют положительный образ бренда в сознании потенциальных и реальных потребителей.
Таким образом, ключевым инсайтом ООО «ЭХО-ИМПУЛЬС» является проблема в не использовании каналов коммуникации и поэтому только малая доля потребителя знает о данной компании. Для решения данной проблемы, нужно задействовать такие каналы коммуникации, как: специализированные журналы и выставки, интернет.
Рынок, на котором работает компания специфичен, так как фирм по изготовлению пьезоэлектрических ультразвуковых преобразователей на композитной керамике для нефтепроводов в России только одна – это «ЭХО-ИМПУЛЬС», а в международных масштабах компаний пять, а в реалии одна - французская компания IMASONIC. Потребителями на данном рынке являются транспортировочные нефтяные компании.
Актуальность изделий компании «ЭХО-ИМПУЛЬС» высока. Так как данные датчики не имеют аналогов в мире, потому что в них заложена особая технология (ноу-хау), которую придумали российские специалисты.
Анализ использованных стратегий:
Компания «ЭХО-ИМПУЛЬС» на рынке присутствует 16 лет, но целостности восприятия бренда отсутствовало. Компания продолжает свою деятельность, которая основывается на родовой стратегии и стратегии уникального торгового предложения. «ЭХО-ИМПУЛЬС» позиционирует свой продукт, не сравнивая себя с конкурентами и не утверждая, что они самые первые в мире. Данный вид стратегии считается успешным для компании, так как «ЭХО-ИМПУЛЬС» работает на рынке много лет, придерживаясь родовой стратегии. Но надо иметь в виду, что родовая стратегия является относительно слабой, и лучше комбинировать стратегии.
Наиболее эффективно сочетание родовой стратегии со стратегией преимущества, УТП и позиционирования, поскольку такой синтез позволяет не просто утверждать, что товар хороший, но и выделить его преимущественные характеристики, которых не имеют аналоги конкурентов, а также указать на его уникальность. Ядро бренда «ЭХО-ИМПУЛЬС» - это «надежность», но компания обещает больше, это высокотехнологичный продукт и приемлемая цена. Уникальность данного продукта заключается в запатентованной компанией технологии.
Возможно, компании стоит придерживаться еще одной стратегии, такой как концентрической диверсификации. Такая стратегия поможет расширить производственный портфель за счет продуктов, позволяющих более эффективно или полно использовать существующие технологии и ресурсы компании. Следуя стратегии концентрической диверсификации компания создаст дополняющие товары или введет дополняющие услуги, способствующие облегчить и улучшить потребление основного продукта. Синтез данных стратегий дает возможность компании быть конкурентно способной на российском рынке.