Эдисон – история успеха и маркетинг компании Дженерал электрик (реферат)

“Эдисон – история успеха и маркетинг компании Дженерал электрик”

Содержание:

1. История создания изобретений Томаса Алва Эдисона и его компании (GE)

2. Развитие GE под руководством Джека Уэлча

3. Основные ценности и ключевые факторы роста компании

4. Деятельность GE в России и СНГ

Список использованной литературы

1. История создания изобретений Томаса Алва Эдисона и его компании (GE)

Томас Алва Эдисон родился 11 февраля 1847 года в Милане, штат Огайо, США. В 1854 году Том обзавелся первой собственной химической лабораторией, которую оборудовал в подвале родительского дома на деньги, вырученные от торговли овощами вразнос. В 15 лет Эдисон торговал газетами, а потом взялся за издание собственной, распространяемой по Среднему Западу с поездами, но отказался от продолжения бизнеса. Журналистика была слишком конфликтным делом для изобретателя, и он стал телеграфистом. Телеграфистом Томас Эдисон стал случайно: он спас маленького сына начальника местного телеграфного отделения от колес грузовика и был пристроен на денежную работу. Эдисон продолжал различные эксперименты, из области чистой химии, перенесенные теперь и в инженерное дело. В 21 год Эдисон, после периода скитания по стране с одного места работы на другое, переехал в Нью-Йорк, где был принят на работу в Gold & Stock Telegraph за то, что быстро сумел устранить сложную неисправность в телеграфном аппарате. Здесь Эдисон сделал первое существенное - и весьма символичное - изобретение: "универсальный" биржевой телеграф. За патент на этот аппарат Эдисон получил $40000 и на эти деньги открыл собственную мануфактуру по производству тех же биржевых телеграфов в Ньюарке.
Томас Эдисон был не только талантливым изобретателем - он очень хорошо понимал, на чем можно было заработать в конце прошлого века: на науке. Считается, что важнейшим этапом в судьбе Эдисона и его будущего детища - GE - было открытие электрической лампочки накаливания, но это не совсем так. Важно уяснить, что ключевым моментом в создании одной из компаний, определивших лицо современной мировой экономики, были технологическое единство производства и инновационная цепочка. С точки зрения предпринимательства и производственного строительства, более существенной стороной деятельности Томаса Эдисона был не талант изобретателя, а гений усовершенствователя и технолога. Зато, помимо лампочки, всем известно, что Эдисон разработал генератор переменного тока, внес существенный вклад в конструкцию фонографа, кинокамеры, телефона (но изобрел все это не он).
В 1878 году Томас Эдисон основал Edison Electric Light Company, а в 1880 году действительно получил патент на конструкцию вакуумной лампы накаливания (в наших домах до сих пор горят почти такие же лампы). После этого целью Эдисона стала электрификация жизни: вытеснение газового освещения и внедрение своей лампочки повсюду. Требовалась налаженная система производства, доставки и продажи электротока. Когда система требовала новой детали, Эдисон конструировал ее. Если после этого он не мог найти производителя, он открывал собственный цех. Так к 1889 году появилась Edison General Electric Company, объединившая всю цепь производства электричества: изготовление генераторов переменного тока, электросчетчиков, кабелей, пробок, наконец, самих лампочек и электроприборов. При этом целая армия сотрудников постоянно работала над усовершенствованием технологий и оптимизацией производства. В результате стоившая вначале $1,25 лампочка уже в течение третьего года существования стоила $0,50. 4 сентября 1882 года Эдисон открыл электростанцию на Перл-Стрит - первую электростанцию, обеспечивавшую электричеством Нью-Йорк.
В начале 1890-х годов развитие электропромышленности подошло к поворотной точке: ни одна компания, зарабатывавшая на электрификации, не обладала полным набором патентов и производств, достаточных для создания всеобъемлющей сети и глобального роста. Владельцы Edison GE и ее конкурента Thomson-Houston Electric (основанной в 1883 году при участии известного физика и инженера Дж. Томсона) пришли к выводу о целесообразности слияния этих компаний. Так 15 апреля 1892 года образовалась General Electric Company. С этой даты и начинается официальная история GE.
Несмотря на то, что Томас Эдисон в XX веке отошел от руля GE (он умер в 1931 году), в первое время заданные им векторы движения не претерпели существенных изменений. В задачи руководства компании входил не только экстенсивный, но скорее интенсивный захват рынка. Мотором компании по-прежнему оставались научные разработки. Дальнейшая история GE - история новых технологических побед и разрастания комплексных производств путем слияний и диверсификации. Вот далеко не полный перечень изобретений и промышленных разработок, которыми компания гордится больше других: тостер (1905), вольфрамовая нить для лампочки (1910), холодильник (1917), первая в Америке радиопередача (1922), первый в Америке электровоз (1923), звуковое кино (1926), первая в Америке телепередача (1928), вещание на частотах FM (1940), первый американский реактивный самолет (1942), электронный микроскоп (1942), резина Lexan (1953-й - этим изобретением GE особенно гордится, поскольку именно Lexan были оснащены скафандры космонавтов, высадившихся на лунную поверхность в 1969 году), искусственные алмазы (1955), галогенные лампы (1956), первая атомная электростанция (1957).
Успешно пережившая Великую депрессию и потерявшая часть активов в 1932 году, благодаря введению правительством "нового курса" антимонопольных законов, General Electric к началу 1980-х годов оперировала огромной сетью сбыта электробытовых приборов, электроэнергии и т.д. Во многом рост компании был бессистемным: тот или иной бизнес приобретался по необходимости, в ход шло буквально все, что имело отношение к уже имеющимся производствам и в перспективе приносило прибыль. Однако, General Electric к моменту, когда Запад после депрессии 70-х жил ожиданием бума новой экономики, запуталась в собственных стратегии и тактике. Хотя ее нельзя было назвать убыточной, но компания стагнировала: были утрачены не только лидерские позиции на технологических рынках, не хватало того духа и видения будущего, которые могли бы принести истинный успех.

2. Развитие GE под руководством Джека Уэлча

Следующим председателем Совета директоров General Electric стал Джек Уэлч. В 25 лет он получил докторскую степень по химии и выбрал работу в одном из отделений General Electric в Питтсфилде - поближе к дому родителей - с годовым окладом $10500. Через год после поступления на работу Джек собрался увольняться, поскольку его не устроила уравниловка, обычная для тогдашнего состояния компании: несмотря на значительные успехи, достигнутые его усилиями, ему предложили стандартную для всех менеджеров прибавку в $1000. Так младший инженер столкнулся с первейшим проявлением бюрократизма, ставшего бичом компании, - безразличием к индивидуальности. К счастью для GE, нашелся человек, который удержал Уэлча от решительного шага. В итоге в 1968 году Джек Уэлч стал самым молодым топ-менеджером в GE, возглавив подразделение GE Plastics. Позже, в 1972 году стал вице-президентом GE, а в 1981 году собранием акционеров был избран председателем Совета директоров, причем снова стал самым молодым управленцем на своем посту.
Программной идеей Уэлча было то, что теперь называется ходовым словом "реструктуризация", то есть придание каждому подразделению GE статуса самостоятельного бизнеса с естественным следствием: чтобы существовать, оно должно было активно бороться за прибыль. Корпорация, считал Уэлч, должна состоять из небольших почти независимых компаний, способных выживать за счет мобильных решений.
Начал он со структурной реорганизации. Управленческая вертикаль, состоявшая из 400 человек, имела множество уровней. Менеджеры часто не знали, к кому в управлении обращаться по тому или иному вопросу. В результате самые важные решения принимались слишком медленно. Для простоты Джек Уэлч поделили направления деятельности General Electric на три наиболее перспективных сектора рынка. Первая группа - "ядро" - включала в себя производство осветительных приборов, моторов, транспортных средств, турбин и строительного оборудования. Вторую - "технологический круг" - составили промышленная электроника, медицинские системы, материалы и вещества, аэрокосмическое подразделение и производство авиационных двигателей. Третья - "круг сервиса" - состояла из кредитного подразделения GE Credit, информационного, строительного и инжинирингового подразделений, а также фирмы услуг в сфере ядерных технологий. Эта модель просуществовала до наших дней почти без изменений: по тем же направлениям GE обрастает все новыми и новыми дочерними предприятиями. Руководителям всех подразделений и предприятий была дана большая самостоятельность в принятии решений. Это, однако, означало и большую ответственность, которая отягчалась новыми условиями выдвинутыми Уэлчем перед 500 топ-менеджерами GE: либо каждое подразделение занимает лидирующие позиции на Мировом рынке, либо оно продается или вообще расформировывается.
Другим этапом реформ было сокращение штатов: те сотрудники, которые просто дорабатывали до пенсии, были безжалостно уволены.
Итак, 80-е годы стали периодом, когда Джек Уэлч реализовал ту часть реформ, которая была направлена на перестройку компании: число сотрудников сократилось, неэффективные предприятия были проданы или закрыты, были приобретены новые, перспективные компании, структура компании стала более четкой и прозрачной, упростилась управленческая структура, а, следовательно - эффективность управления.
90-е годы в свою очередь стали эпохой больших перемен в сознании самих сотрудников компании: Джек Уэлч запустил несколько программ, направленных на изменение производственных отношений, повышение профессионального уровня персонала и на повышение качества услуг, предоставляемых этим персоналом.
Первой из них стала запущенная в 1990 году программа Work-Out, целями которой были создание в компании атмосферы доверия, придание всем работникам уверенности в себе, ликвидация всех бюрократических препон и, таким образом, превращение GE в "компанию, свободную от барьеров". Теперь менеджеры должны были: а) думать быстро и быстро принимать решения каждый на своем участке самостоятельно; б) быть не управленцами, а лидерами, научиться общаться со своими подчиненными, то есть с рабочими. Рабочие теперь получали возможность: 1) собираться самостоятельно, чтобы решать, что нужно и что не нужно приобрести, обновить на производстве; 2) непосредственно участвовать в прибыли предприятия. Система отраслевых отчетов была заменена практикой прямых докладов, когда высшее руководство компании узнавало о положении дел и принимало предложения непосредственно с мест, минуя цепочку менеджеров. Таким образом, повышались инициативность сотрудников, быстрота принятия решений, новые актуальные предложения легко пробивали себе дорогу наверх, и часто получалось так, что тот, кто выступал с дельной инициативой, сам тут же и становился исполнителем своего плана.
Другим новым правилом в GE стало постоянное повышение квалификации сотрудников. Самым наглядным результатом " программы Work-Out, всеобуча - стала возросшая прибыль. Уже в 1992 году она достигла $4,7 млрд. К 1998 году 287 млн. акций было выкуплено за $13,6 млрд и распределено между 27 тысячами работников GE. Теперь компания считается образцовой по корпоративному духу, тогда как еще несколько лет назад конкуренция между подразделениями приводила к низкому уровню производительности, халатностям и прочим застойным явлениям.
Второй крупнейшей корпоративной программой стала "работа над ошибками" под названием "Шесть сигма", - программа, направленная на повышение качества. Величина "сигма" определяет в статистике стандартное отклонение от среднего значения. Т.е. достаточно разъяснить, что полная реализация "Шесть сигма" путем тотального тренинга подразумевает, что на миллион элементарных операций, которые совершают сотрудники компании, будет приходиться всего 3-4 ошибочных действия. Изобрел этот метод бывший вице-президент GE, а ныне - ведущий специалист компании AlliedSignal Лоуренс Боссиди. Первыми внедрили "Шесть сигма" именно AlliedSignal и Motorola, а в 1995 году к их опыту обратился и Джек Уэлч. За пять лет осуществления этой программы качество работы сотрудников GE приблизилось к значению 5,6, то есть двадцать ошибок на миллион операций.
Помимо повышения уровня корпоративной культуры в 90-е годы перед GE встали две другие насущные задачи, которые Джеку Уэлчу удалось успешно решить. Этими задачами стали развитие сферы услуг и экспансия на мировые рынки. Сам Уэлч говорил: “Кто не имеет производства, тот не имеет ничего”. Еще в 80-х годах GE первой реализовала полную цепочку "производство - кредитование покупки - продажа - сервисное обслуживание клиента", которая стала теперь нормой для любого крупного промышленного производителя. После этого GE первой вообще перешла к продаже сервисного обслуживания как отдельного товара. Если в 80-е годы основной конкурентной проблемой General Electric было соперничество с японскими компаниями на внутреннем рынке, то в 90-е на первый план председатель Уэлч вывел превращение GE в глобальную корпорацию, успешно осваивающую европейские и азиатские рынки. Так, в 1999 году были приобретены 134 компании на общую сумму $17 млрд.

3. Основные ценности и ключевые факторы роста компании

С 2001 года пост президента и председателя совета директоров компании GE занимает Джеффри Р. Иммельт. В ноябре 2000 г. совет директоров компании принял решение о том, что Джеффри Р. Иммельт сменит на посту президента и председателя cовета директоров GE Джона Ф. Уэлча. Он стал девятым по счету президентом GE за 126-летнюю историю компании.
В настоящее время у компании существуют 4 основные правила в работе, эффективность которых зависит от того, как они применяются в индивидуальной деятельности и распространяются на подразделения компании, а в более широком смысле – на различные страны и регионы мира: 1) Воображать (В GE слово "воображать" означает возможность мечтать и воплощать в жизнь новые идеи.) 2)Решать (У любой компании должна быть четкая цель своей деятельности – цель, которая отвечает на главный вопрос: "Ради чего мы работаем?". В GE на этот вопрос есть простой ответ: они работают ради того чтобы решать проблемы, возникающие у заказчиков, общества в целом и каждого из нас в отдельности.) 3) Создавать (Основная задача GE – дальнейший рост корпорации через стремление создавать новое.) 4) Лидировать (Это призыв действовать, используя любознательность, энтузиазм и стремление быть первыми во всем, что они делают.)
GE всегда действовала на основе 8 принципов деловой этики и корпоративных ценностей, а для каждого поколения сотрудников эти ценности трансформировались в соответствии с требованиями их времени. Они отражают энергетику и атмосферу компании, имеющей все возможности для лидерства в изменяющемся мире. В них четко сформулирован кодекс поведения, определяющий их деятельность, выражающие их идеи: 1) Энтузиазм 2) Любознательность 3) Изобретательность 4) Ответственность 5) Взаимодействие 6) Целеустремленность 7) Открытость 8) Энергичность
GE стремится достичь мирового лидерства в каждом из направлений своей деятельности. Для того чтобы добиться поставленных целей, существующая бизнес-стратегия GE сфокусирована на пяти ключевых факторах роста компании:
1) технологическое лидерство (Каждое отделение компании занимает передовые позиции в своем секторе, развивая глобальные технические возможности GE в целом, расширяя спектр новых продуктов и поддерживая научно-исследовательские разработки.)
2) услуги (Как неотъемлемый фактор роста услуги сформировались на основе традиционной деятельности компании по замене запасных частей, капитальному ремонту и восстановлению оборудования. Этот фактор привел к более масштабному и широкому ведению развития компании - инвестиции в бизнес-процессы и передовые технологии для повышения эффективности работы уже установленного оборудования GE и методов его обслуживания.)
3) ориентация на заказчика (Это означает создание партнерства – в сочетании с нашими знаниями в области финансов, услуг и технологий, – которое максимально увеличивает прибыльность деятельности заказчиков и обеспечивает высокое качество)
4) платформы роста (Ключевой фактор и основная компетенция, которую развивают в GE-рост.)
5) глобализация (Глобализация не только является стремлением повысить доходы компании от продажи продукции и услуг на мировых рынках, но и охватывает каждый вид деятельности компании, включая закупки сырья, компонентов и продукции. Особенно важно то, что под глобализацией подразумевается поиск и привлечение неисчерпаемых интеллектуальных ресурсов – самых лучших специалистов - из всех стран мира)

4. Деятельность GE в России и СНГ

Сегодня GE – одна самых крупных иностранных компаний в России и СНГ, сотрудничающая более чем со 100 организациями, институтами и компаниями, включая Газпром, РАО ЕЭС, РЖД, Аэрофлот и многие другие.
GE активно работает в России с начала XX века, когда были осуществлены первые поставки оборудования для развития энергетической инфраструктуры страны. В 1929 году GE была выбрана Советским правительством для поставки первых восьми магистральных локомотивов (Type 3000 V DC) для их эксплуатации на российской железной дороге. В 30-х годах компания поставила электрооборудование для высоковольтной лаборатории Ленинградского электротехнического института, а также первые пять генераторов для ДнепроГЭС. Кроме того, четыре генератора были изготовлены по спецификациям GE на заводе "Электросила" в Ленинграде. В 60-х гг. компрессорное и насосное оборудование, изготовленное GE, было использовано в нефтехимическом комплексе и нефтетранспортной системе СССР. В 70-х гг. компания осуществляла поставки турбокомпрессорных установок для развития газораспределительной сети в России, и в настоящее время в стране эксплуатируется более 500 газовых турбин, изготовленных GE. Участвуя в электротехнической выставке "Электро-72" в Москве в 1972 году, GE передала СССР технологию производства газоразрядных ламп. В 1974 году в Москве открылось представительство компании, а с конца 80-х годов GE значительно активизировала свою деятельность в России.
Некоторые интересные факты:

• Подразделение GE Healthcare поставило свыше 2 000 единиц новейшего медицинского оборудования более чем 750 медицинским учреждениям по всей стране.
• Решения в области освещения и энергосбережения, предложенные отделением GE – Consumer & Industrial, были широко применены на Московской кольцевой автодороге.
• Кроме того, GE установило партнерские отношения с рядом ведущих научных и учебных заведений страны для совместной разработки новых технологий.
GE принимает активное участие в развитии социальной сферы, выделяя гранты для российских институтов и спонсируя благотворительные проекты, включая личное участие сотрудников компании в шефстве над детским домом в Московской области. В настоящее время в России представлены все основные отделения компании. Кроме того, в Москве расположен научно-технический центр GE, в котором работают российские специалисты.
Рональд (Рон) Дж. Поллетт (1969) является президентом GE в России и странах СНГ. На этом посту он отвечает за всестороннее развитие деятельности компании в данных регионах.

Список использованной литературы:

1) http://www.mukhin.ru/company7.html

2) http://www.ge.com/ru/ru/index.html

3) Носов Ю.В.Об Эдисоне и черном пиаре //Наука и жизнь.2001. N 7