Анализ функционирования и стратегия развития учреждения дополнительного профессионального образования

Разовский Ю. В., д. э. н., проф. Мосгу,
Ольшанский Ю. П., аспирант «ИПКгосслужбы»

Анализ функционирования и стратегия развития учреждения дополнительного профессионального образования

Основная стратегическая цель Программы развития образования - обеспечение условий для удовлетворения потребностей граждан, общества и рынка труда в качественном образовании, обновление структуры и содержания образования, развитие фундаментальности и практической направленности образовательных программ, формирование системы непрерывного образования. Система дополнительного профессионального образования (ДПО) вошла в приоритеты национальной программы развития образования весьма ограничено, что, безусловно, снижает устойчивость работы учебных заведений ДПО, поскольку им предстоит в основном рассчитывать на рыночные механизмы финансирования и реализации своих образовательных программ. А это может быть достигнуто только за счет белее продуманной и эффективной диверсифицированной маркетинговой стратегии, повышения качества образовательных программ на основе научных исследований, инновационных разработок, практики бизнеса, инновационных методов обучения. Образовательным учреждениям, и в первую очередь учреждениям ДПО, следует более активно искать негосударственные источники финансирования, эффективно применять рыночные методы реализации образовательных услуг, повышать их качество и инновационную составляющую, применять стратегию диверсифицированного маркетинга.
Анализ Программы развития образования и проведенные исследования показали, что применительно к системе дополнительного профессионального образования качественные параметры устойчивого функционирования образовательного учреждения определяются следующими характеристиками:
- наличие современного кадрового состава, имеющего ученые звания, научные труды и в тоже время, обладающего опытом практической работы на предприятиях и в организациях;
- способность оказывать качественную образовательную услугу: вести наукоемкие, инновационные, образовательные программы практической направленности, используя современную материальную базу и техническое оснащение, дистанционные и другие компьютерные технологии;
- способность организационного, договорного, неформального взаимодействия с бизнесом, промышленностью и государственными структурами с целью обеспечения практической направленности образовательных программ на основе изучения передового опыта (практики, стажировки, консультации специалистов) и потребностей в образовательных услугах;
- способность длительное время выполнять свои функции в постоянно меняющихся условиях внешней среды: финансовых, организационно-экономических, природно-климатических, политических, рыночных, научно-технических, образовательных, используя стратегию диверсифицированного маркетинга.
Анализ статистических данных функционирования сообщества учреждений дополнительного профессионального образования выявил тенденции неустойчивого функционирования ДПО. В частности, возникло несоответствие между потенциальной потребностью, рыночным спросом и предложением образовательных программ, структура программ ДПО свидетельствует о несоответствии качественной, инновационной составляющей ДПО требованиям государственной программы развития образования. Учреждения ДПО, по сути, являются учреждениями краткосрочных курсов, то есть учреждениями дополнительного профессионального обучения, а не образования. В этой связи потенциал развития относительно более долгосрочных образовательных программ, может стать факторам повышения устойчивости их функционирования. Кроме того, важным фактором стабилизации могут стать программы послевузовского образования: магистратура, аспирантура, второе высшее образование.
Неравномерность распределения потребителей программ ДПО по России является фактором относительной нестабильности, поскольку учебные заведения концентрируются на небольшом числе региональных образовательных рынков, что обостряет конкуренцию между ними. В тоже время учреждения ДПО не располагают устойчивыми региональными образовательными сетями и не активно развивают дистанционные образовательные технологии, что снижает уровень их устойчивого функционирования. Они, в основном, являются учреждениями регионального и местного значения.
Неравномерный спрос на образовательные программы ДПО не обеспечивает стабильности их реализации, поскольку обостряет конкуренцию на основе узкой специализации. Качественная недостаточность инновационных образовательных программ, зависимость от государственного финансирования, значительная количественная неравномерность распределения слушателей по приоритетным образовательным программам, обусловливает неустойчивое положение учреждений ДПО и всей системы дополнительного профессионального образования.
Проведенные исследования показали, что товарной продукцией учреждения ДПО является сложная, комплексная услуга, основными характеристиками которой являются: удобство представления и полезность знаний, престижность и статус диплома. Ключевые слова этой качественной услуги: удобство, полезность, престижность, статус.
В 2004 году всего в Институте повышения квалификации - ИПКгосслужбы общее количество слушателей составило 5760 человек. Общий среднегодовой контингент слушателей в 2004 г. составил 313,2, что было ниже уровня 2003 г. (319,6). В 2005 году количество слушателей по всем видам обучения составило 6195 чел., или в среднегодовом исчислении 367,0, что было выше уровня 2004 г. (313,2) на 17 %.Колебания контингента слушателей: снижение в 2004 году и резкое повышение в 2005 году свидетельствует о неустойчивом функционировании и непланомерном развитии ИПКгосслужбы. Конкурентным преимуществом института является его место расположение в центре г. Москвы, слабым местом - ограниченное количество учебных и вспомогательных площадей. Основным недостатком учебно-материальной базы является нехватка учебных аудиторий и отсутствие поточных аудиторий вследствие малогабаритности здания, в котором размещается институт. Реконструкция здания по техническим причинам невозможна. Институт планирует начать строительство нового корпуса.
Анализ показал, что в институте работает недостаточное количество штатных профессоров докторов наук (всего 2), а также работающих на условиях штатного совместительства (всего 8) и почасовой оплаты труда 37 из 690 преподавателей (всего 5%). Из преподавателей с почасовой оплатой труда только 19% это руководящие работники и специалисты предприятий. Таким образом, повышение качественной составляющей кадрового потенциала может быть направлено на создание условий для повышения квалификации преподавателей до уровня доктора наук, профессора и привлечение большего числа специалистов с опытом практической работы на предприятиях и в организациях.
Анализ данных функционирования института свидетельствует о существенном преобладании относительно других подразделений только четырех кафедр, численность сулушателей которых превышает 500 человек, что может являться симптомом относительной неустойчивости системы вцелом. В 2005 году лидерами были кафедры «Государственное и муниципальное управление», «Экономика, право и управление», «Эксплуатация электротехнических объектов и энергосбытовая деятельность», «Государственное регулирование естественных монополий».
В результате проведенного анализа выявлено, что учебный процесс института в основном сориентирован на текущие задачи государственного и муниципального управления и не в полной мере учитывает тенденции развития страны на перспективу, а также особенности государственного управления в периоды участившихся аномальных проявлений природы. В частности, в учебном процессе не отражаются в достаточной степени вопросы, нацеленные на преодоление тенденций катастрофической убыли населения и выработки стратегии демографического роста. Недостаточно, рассматриваются особенности работы государственных органов в периоды катастрофических наводнений, землетрясений, ураганов, засухи и жары, лесных пожаров, техногенных взрывов, экологических катастроф, террористических актов. Профессиональная подготовка и повышение квалификации работников промышленности недостаточно носит инновационный характер. Недостаточно разработано образовательных программ нацеленных на решение задач альтернативной и малой энергетики (производство топлива из угля, древесины, перспективы добычи топлива на Луне, использование термальной, ветровой, солнечной энергии, использование линий электропередачи в режиме сверхтекучести и т. п.). В области экономики и менеджмента мало внимания уделяется вопросам экономики природопользования, управления природными ресурсами, вопросам эффективного управления государственной собственностью. Прежде всего, земельными ресурсами, ресурсами недр, леса, водными ресурсами, подземным пространством городов. Не достаточно отражаются вопросы использования природной ренты.
В части использования зарубежного опыта, не в полной мере освещается передовой менеджмент ведущих копаний мира, например компании «Тойта» по организации контроля качества работы и социальному менеджменту на предприятии. Слабо используется зарубежный опыт повышения квалификации и профессиональной переподготовки, не приглашаются зарубежные специалисты для ведения занятий, не используются зарубежные образовательные программы. В ИПКгосслужбы активно ведется работа по улучшению качества учебного процесса, вместе с тем недостаточно используются такие формы повышения квалификации как стажировки на передовых отечественных и зарубежных предприятиях и в организациях. Мало внимания уделяется вопросам повышения культурного уровня специалистов, духовного совершенствования, их мировоззрения.
В процессе подготовки аспирантов недостаточно используется фундаментальная научная база для проведения исследований. Отсутствует современная материальная база для проведения поточных лекций, наблюдается недостаточность учебных и особенно вспомогательных площадей помещений. Общий объем договорной научно-исследовательской работы в 2005 году составил 1,5 млн. рублей. Относительно небольшой объем финансирования НИР снижает финансовую устойчивость организации. Отсутствие фундаментальных научных и инновационных разработок не позволяет институту осуществлять эффективную подготовку аспирантов и соискателей. Не регулярно проводятся научные конференции и постоянно действующие научные семинары. (Регулярно проводилась Конференция молодых ученых ИПКгосслужбы) Среди научных тем отсутствуют актуальные темы научных исследований в области стратегии развития России, экономики природопользования, стратегии развития образовательных учреждений. Выпущенная Анисимовым О.С. книга «Стратегическое мышление в государственном управлении» широко не использовалась в учебном процессе. Актуальные работы аналитического цента института не в полной мере использовались в учебном процессе и при подготовке научных статей, кандидатских диссертации.
Обширная текущая работа отдела маркетинга учебного заведения охватывает слишком много вопросов, которые напрямую не связаны с маркетингом, во многом она была не системна. Поэтому наблюдается недостаточно высокая эффективность проводимых мероприятий маркетинговой направленности. Функции отдела, такие как исследование рынка, разработка стратегии маркетинга практически не исполнялись. Все это обусловлено отсутствием стратеги маркетинга учебного заведения и отсутствием в институте специалистов по маркетингу, имеющих опыт коммерческой образовательной и научной деятельности. В части издательской деятельности не проводилась на должном уровне работа по созданию полноценных современных электронных учебников и учебных пособий с мультимедийным наполнением.
Темы заседаний Совета института свидетельствуют, что в 2005 году вопрос стратегии развития учебного заведения комплексно и системно не рассматривался и подготовка стратегического плана на 2006 год, никому не поручалась, поскольку отсутствует общепринятая и научно обоснованная методология формирования стратегии учреждения ДПО . Вместе с тем, затрагиваемые на заседании вопросы отражают выявленные в ходе анализа его деятельности требующие решения отдельные вопросы, в частности: « О проекте «Совершенствования системы планирования и стимулирования» ИПКгосслужбы.»; «О состоянии и мерах совершенствования работы с аспирантами и соискателями»; «О состоянии и перспективах развития научно-исследовательской работы кафедр Института»; «О внедрении программ дистанционного обучения в практику деятельности кафедры «Экономика, право и управление».
Проведенный анализ выявил необходимость формирования научно обоснованной стратегии устойчивого функционирования и планомерного развития ИПКгосслужбы, находящегося в состоянии неустойчивого роста.
Ранняя стадия становления рынка образовательных услуг обусловливает решения вопросов финансирования образовательных программ, во многих случаях, на основе личных контактов и административных взаимодействий, поэтому ценность рыночной маркетинговой информации и маркетинговой деятельности пока относительно не высока. В институте отсутствует системная маркетинговая деятельность в классическом представлении западных учебников, нет четко сформулированной стратегии устойчивого функционирования и планомерного развития организации. Однако следует отметить, что на протяжении последних нескольких лет доход институт растет, что свидетельствует о скрытых административно управленческих механизмах развития института, обусловленных спецификой его функционирования в условиях нестабильного кризисного периода развития отечественной экономики и образовательной сферы деятельности. В условиях нестабильного развития очень важно сочетать самостоятельную маркетинговую деятельность кафедр с общеинститутской стратегией и тактикой маркетинга. В работе института следует ориентироваться на диверсифицированный маркетинг, т. е. на большее число реализуемых интеллектуальных товаров и услуг, большее число целевых сегментов образовательного рынка. Они четко идентифицируются: магистратура, второе высшее образование, отрасли промышленности топливно-энергетического комплекса, региональные образовательные сегменты рынка, фундаментальная и прикладная наука, собственный и совместный бизнес, отдельные образовательные направления: иностранные языки, инновационный менеджмент и маркетинг, оценочная деятельность, педагогика и психология и др.
Темпы роста дохода «ИПКгосслужбы» варьируются год от года и за рассматриваемый период изменялись следующим образом – 37% (2002/2001); 20% (2003/2002) и 39% (2004/2003). В 2004 – 2005 году темпы роста достигли наивысшего значения - 60 % . Это свидетельствует о крайне динамичном развитии института, что снижает устойчивость его функционирования, в связи с недостаточной обеспеченностью учебными и административными аудиториями, кадрами высокой квалификации с опытом практической работы, инновационными, образовательными программами и другими факторами. Ежегодный рост дохода свидетельствует о динамичном развитии института, а неравномерность темпа роста дохода по годам сигнализирует о тенденции неустойчивого функционирования. Распределение 80% дохода между 6 кафедрами- лидерами свидетельствует об относительной устойчивости системы вследствие диверсификации источников дохода. В то же время, 50% или половина кафедр-аутсайдеров приносит только 20% дохода института. Это сигнализирует о недостаточной эффектности используемой стратегии развития института. Большой разброс показателя темпа роста по кафедрам от 1% до 139 % свидетельствует о неравномерности развития подразделений и всего института в целом, что снижает его устойчивое функционирование и обусловливает неравномерное развитие. Результаты факторного анализа также подтверждают вывод о том, что почти половина кафедр аутсайдеров не способствует планомерному развитию института, что обусловливает его недостаточно устойчивое функционирование.
SWOT - анализ показал, что внешние отрицательные и положительные факторы практически уравновешивают друг друга. Вместе с тем сильных сторон у института намного меньше, чем слабых сторон и узких мест. Это доказывает необходимость перехода на стратегию диверсифицированного маркетинга, обеспечивающего планомерное развитие и устойчивое функционирование учебного заведения. В условиях интенсивной конкуренции существует опасность потери институтом сегментов рынка энергетических компаний, поглощения со стороны крупных государственных высших учебных заведений, вытеснения с московского рынка образовательных услуг. Следовательно, обоснованной является стратегия повышения устойчивого функционирования на основе внедрения в новые сегменты рынка, в том числе смежные и диверсифицированные сегменты интеллектуальных, образовательных и других услуг. С учетом перспектив реализации стратегии диверсифицированного маркетинга, следует дать новое название учебному заведению, которое в условиях расширения направлений образовательной деятельности, носило бы общий, объединяющий характер. Отвечающее выбранной стратегии маркетинга является следующее название: «Московская государственная академия управления». Сформулированной стратегической цели и новому названию должен соответствовать и устремленный в будущее лозунг учебного заведения, например: «Предвидеть – значит управлять!» (Конфуций)
В сложившихся условиях влияния рыночных и не рыночных (административных) факторов на цены образовательных услуг, целесообразно сочетание общеинститутского централизованного планирования цен, их оптимизация, дифференциация и частичное делегирование полномочий по инициативному установлению цен Кафедрами и другими относительно самостоятельными подразделениями. Функция централизованного планирования и оптимизации цен должна быть возложена на отдел маркетинга, который должен работать в тесном взаимодействии по этому вопросу с планово-экономическими службами института. Дифференциация цен может быть основана на сегментировании рынка. Для корпоративных клиентов цен, должны и быть, чуть выше среднерыночных, чтобы ассоциироваться с высоким качеством обучения. Для индивидуальных слушателей конкурентные цены будут находиться на уровне среднерыночных или чуть выше или ниже них. В зависимости от уровня спроса на конкретные образовательные программы. В новых сегментах рынка возможно установление цен чуть ниже среднерыночных. Дифференциация цен может основываться на объеме предоставляемых услуг. При модульной системе формировании образовательных программ цены могут устанавливаться на каждую часть программы и на программу в целом со скидкой. Кроме того, дополнительные услуги (учебные материалы, индивидуальные консультации, информационные материалы, организация культурного досуга и др.) могут служить основаниям дополнительного дифференцирования цен.
Анализ показал, что рекламно - информационная деятельность в институте ведется не на высоком профессиональном уровне. Используемые средства рекламы: сайт, модульная реклама в СМИ, буклеты и другие полиграфические материалы. Слабо используемые средства: выставки, научные статьи. Не используемые средства: пресс-релизы, пресс-конференции, должны системно использоваться в рамках общеинститутской стратегии диверсифицированного маркетинга. Анализ перечня рекламных носителей характеризует сегмент рынка образовательных услуг института как московский региональный сегмент, для лиц с умеренными доходами. Этот вывод подтверждает ранее сделанный вывод о необходимости расширения и диверсификации маркетинговой деятельности, выход в региональные и элитные по высоким доходам сегменты рынка. Поскольку систематические маркетинговые исследования образовательного рынка в институте не проводятся, прогнозирование развития рынка на перспективу не осуществляется, целесообразно централизовано на уровне института организовать проведение маркетинговых исследований, сегментирования рынка, составлять прогнозы развития различных сегментов рынка. Полученные данные должны стать основой стратегического планирования и, в конечном счете, повысить устойчивость работы института на основе диверсифицированного маркетинга. Целесообразно определить важнейшие 1-3 принципа классификации корпоративных клиентов и индивидуальных, слушателей института, составить их классификацию, которую следует взять за основу при разработке стратегии диверсифицированного маркетинга. В условиях обостряющейся конкуренции, важнейшее значение приобретает повышение лояльности корпоративных клиентов и индивидуальных слушателей. В этой связи следует разработать специальные программы повышения лояльности в задействованных институтом сегментах рынка образовательных услуг. Относительно небольшая сумма затрат на маркетинг свидетельствует о потенциальных возможностях расширения этой деятельности Целесообразно постепенно довести затраты на маркетинг до 5-10% от дохода института, что при эффективном их использовании в соответствие с предлагаемой стратегией диверсифицированного маркетинга, даст соответствующий импульс роста дохода института. Отдел маркетинга Института не укомплектован персоналом соответствующей квалификации. Распыление маркетинговых функций между сотрудниками института дает экономию затрат, но существенно снижает эффективность маркетинговой деятельности. На стадии планомерного и устойчивого развития следует укомплектовать отдел руководителем, а в перспективе специалистом по связям с общественностью и маркетологом аналитиком. Финансирование отдела следует осуществлять в процентом отношении от дохода института на уровне 5 - 10%. Средства на заработную плату и обеспечение маркетинговой деятельности должны нормативно распределяться в плановом порядке на текущий год. Дополнительный доход отдела может быть получен за счет централизованной реализации образовательных программ, интеллектуальных продуктов института, прежде всего учебной и научной литературы, проведения семинаров и конференций, продажи учебных курсов и книг на магнитных и цифровых носителях. При комплектовании кадров службы маркетинга от использования принципа низкой зарплаты, низкой квалификации и низкой эффективности следует отказаться. Принцип должен быть изменен: высокая квалификации, высокая эффективность, высокая заработная плата, связанная с ростом дохода института.

Литература
1. Федеральная целевая программ развития образования на 2005 - 2010 годы. Утверждена постановлением Правительства Российской Федерации 23 декабря 2005 г. № 803.
2. Отчет по результатам анализа маркетинговой деятельности ИПКгосслужбы, проведенного экспертами ООО «МаркетингАрт» (MarketingArt, Marketing Outsorsing Groyp) в 2004 году.
3. Дополнительное профессиональное образование в Российской Федерации
в 2003 / 2004 учебном году. Портал Дополнительного профессионального образования - http://gain.ru.
Разовский Ю. В., д. э. н., проф. Мосгу,
Ольшанский Ю. Н., аспирант «ИПКгосслужбы»

Тезисы доклада:
«Анализ функционирования и стратегия развития учреждения дополнительного профессионального образования»

Проведенные исследования показали, что товарной продукцией учреждения ДПО является сложная, комплексная услуга, основными характеристиками которой являются: удобство представления и полезность знаний, престижность и статус диплома. Ключевые слова этой качественной услуги: удобство, полезность, престижность, статус.
Образовательным учреждениям, и в первую очередь учреждениям ДПО, следует более активно искать негосударственные источники финансирования, эффективно применять рыночные методы реализации образовательных услуг, повышать их качество и инновационную составляющую, применять стратегию диверсифицированного маркетинга.
На протяжении последних нескольких лет доход институт растет, что свидетельствует о скрытых административно управленческих механизмах развития института, обусловленных спецификой его функционирования в условиях нестабильного кризисного периода развития отечественной экономики и образовательной сферы деятельности.
SWOT - анализ показал, что внешние отрицательные и положительные факторы практически уравновешивают друг друга. Вместе с тем сильных сторон у института намного меньше, чем слабых сторон и узких мест. Это доказывает необходимость перехода на стратегию диверсифицированного маркетинга, обеспечивающего планомерное развитие и устойчивое функционирование учебного заведения.
Проведенный анализ выявил необходимость формирования научно обоснованной стратегии устойчивого функционирования и планомерного развития ИПКгосслужбы, находящегося в состоянии неустойчивого роста.
С учетом перспектив реализации стратегии диверсифицированного маркетинга, следует дать новое название учебному заведению, которое в условиях расширения направлений образовательной деятельности, носило бы общий, объединяющий характер. Отвечающее выбранной стратегии маркетинга является следующее название: «Московская государственная академия управления». Сформулированной стратегической цели и новому названию должен соответствовать и устремленный в будущее лозунг учебного заведения, например: «Предвидеть – значит управлять!» (Конфуций)
Целесообразно постепенно довести затраты на маркетинг до 5-10% от дохода института, что при эффективном их использовании в соответствие с предлагаемой стратегией диверсифицированного маркетинга, даст соответствующий импульс роста дохода института.
При комплектовании кадров службы маркетинга от использования принципа низкой зарплаты, низкой квалификации и низкой эффективности следует отказаться. Принцип должен быть изменен: высокая квалификации, высокая эффективность, высокая заработная плата, связанная с ростом дохода института.